La "nuova normalità" nelle imprese familiari, parte 3: cambiamento di paradigma
Come sta cambiando il nostro mondo aziendale e lavorativo la pandemia di Corona? In una "previsione a ritroso" cerchiamo delle risposte iniziali. Calcestruzzo. Creativo. E l'azione guida per oggi. Ecco la Parte 3 sull'argomento: Cambiare la mente degli impiegati e dei manager.
Il prossimo punto all'ordine del giorno del nostro Riunione del consiglio di vigilanza nell'estate 2022 Il cambiamento di paradigma che vogliamo vedere completato nel comportamento del team e soprattutto dei nostri manager entro l'inizio del 2022 è all'ordine del giorno: "Out of crisis-survival mode - into future-shaping mode".
Competenze chiave e innovazioni
Ancora oggi mi affascina la rapidità e la coerenza con cui siamo passati alla modalità di emergenza nel marzo 2020. Ma sono ancora più stupito di quanto sia lunga e rocciosa la strada per tornare a lavorare oltre la modalità di crisi ad-hoc. Scopriamo costantemente che le routine, gli standard, le regole e altre norme non sono più utili o praticabili.
Negli ultimi 12 mesi, abbiamo esaminato molto attentamente le nostre competenze chiave comprovate nel nostro "Corporate Innovation Lab", che è stato fondato nell'estate 2020. Non avrei mai pensato che in questo modo - e costruendo costantemente sui nostri punti di forza - siamo arrivati rapidamente a un numero impressionante di nuove idee di modelli di business. Una prima, promettente idea è già stata concretizzata ed è ora in fase pilota. È fantastico vedere come i nostri dipendenti qui lavorino in modo costruttivo e naturale con il nostro cliente principale in squadre miste attraverso i confini organizzativi e i fusi orari!
Cambio di paradigma con rituali e idee
Abbiamo anche voluto sottolineare il nostro cambio di paradigma con nuovi rituali, routine e simboli compiacenti che abbiamo introdotto passo dopo passo nella nostra organizzazione. L'appello all'inizio di ogni turno in officina è ancora un tabù come la maggior parte delle fiere, dei congressi e dei grandi eventi a cui saremmo andati automaticamente in passato. Oggi, la nostra giornata inizia con le colazioni virtuali della squadra. E anche in officina, tutti i nostri dipendenti ora usano volentieri i loro smartphone privati per rimanere in contatto.
Abbiamo introdotto uno scambio virtuale di idee di miglioramento aperto a tutti i dipendenti. Nella stanza virtuale delle idee, approcci e pensieri di miglioramento possono essere postati, visti, spiegati e arricchiti. Addio ai post-it come futuro nella gestione dell'innovazione! Siamo stati spesso sorpresi da quanto costruttivamente e produttivamente si sviluppino le idee nella stanza virtuale. Ci piace particolarmente il fatto che la gerarchia gioca un ruolo subordinato. È l'idea migliore che conta. Non importa chi ha contribuito.
Distanza spaziale e fiducia dei clienti
Mi piace particolarmente essere invitato sempre più spesso da altri manager e impiegati - anche da altre sedi e paesi - alla pausa caffè virtuale. Qui si discute sempre più di argomenti "di sfuggita" come si faceva alla macchinetta del caffè.
Ma dobbiamo capire ancora meglio come possiamo assicurare e sviluppare le nostre relazioni con i clienti a lungo termine, in gran parte senza essere presenti in loco. Workshop virtuali di design thinking, tour virtuali della fabbrica con il cliente, test dei prodotti allo stesso tempo nelle sedi del cliente e dei fornitori con supporto virtuale sono solo alcuni esempi dei nostri sforzi per mantenere un alto livello di vicinanza al cliente nonostante un'elevata distanza fisica.
Impariamo costantemente a costruire la fiducia virtualmente e a nutrirla. E abbiamo anche imparato ad apprezzare un grande vantaggio della virtualizzazione: senza le spese di viaggio, gli appuntamenti possono essere programmati molto più rapidamente; i partecipanti sono notevolmente più disponibili.
Gli investimenti nell'infrastruttura necessaria e nelle competenze del nostro team ci sembrano ancora molto più sensati che far tornare grandi le agenzie di viaggi d'affari e le compagnie aeree. In questo contesto, abbiamo anche avuto lunghe e intense discussioni su come vogliamo affrontare le conseguenze economiche della crisi a medio termine. Abbiamo anche esaminato da vicino se avevamo saggiamente riallocato i nostri budget per viaggi, fiere ed eventi nel settembre dello scorso anno nell'interesse delle nostre relazioni con i clienti. Per ora, tuttavia, li lasceremo al livello "nuovo normale".
Datori di lavoro e miglioramenti
Sono un po' frustrato dal fatto che abbiamo discusso degli aggiustamenti ai nostri processi dei dipendenti per più di mezzo anno - e quanto sia difficile per noi rilasciare e implementare le ampie misure di miglioramento. Ciononostante, abbiamo probabilmente cambiato i nostri modelli di orario e luogo di lavoro nella produzione e nell'amministrazione più negli ultimi 12 mesi che in tutti i 12 anni precedenti.
Soprattutto quando si tratta di reclutare nuovi specialisti e manager, notiamo che come tipico "campione nascosto" di provincia, stiamo migliorando sempre di più nel ridurre il nostro svantaggio locale rispetto alle regioni metropolitane. La nostra attrattiva come datore di lavoro si sta sviluppando molto positivamente!
Come, tra l'altro, la cooperazione interdisciplinare, che avevamo sempre trovato difficile in passato. Siamo stati finalmente in grado di lasciarci alle spalle il vecchio pensiero a silos del passato. Lo spirito di squadra invocato da tempo sembra essere finalmente arrivato nel nostro lavoro quotidiano. In particolare, non abbiamo dovuto sopportare giochi politici o lotte di potere tra i singoli dipartimenti per molto tempo.
Cultura della leadership e dati
L'introduzione dei "micro-feedback", che abbiamo introdotto alla fine di ogni conferenza web o telefonica appena tre mesi dopo l'inizio della chiusura di Corona, ha certamente contribuito a questo. Da allora, abbiamo sempre usato la base di dati risultante per preparare le nostre valutazioni del personale come manager. La spinta allo sviluppo che siamo stati in grado di raggiungere qui negli ultimi mesi in termini di qualità e profondità della leadership è notevole.
Tuttavia, l'uso efficace dei dati di valutazione e, soprattutto, la gestione empatica della trasparenza delle prestazioni che ne deriva è attualmente ancora una delle maggiori sfide per i nostri manager. Pertanto, tutti loro dovrebbero aver completato il loro programma di coaching individuale entro la fine dell'anno.
Ma le cose stanno andando avanti: sempre di più, i nostri manager hanno interiorizzato che dovrebbero sempre agire consapevolmente e fermamente come ambasciatori attivi e custodi della nostra base di valori. Un numero sempre maggiore di loro sta portando la vivace discussione dalle riunioni della direzione ai loro team e si impegnano molto a fare la loro parte per il bene dell'azienda nel suo insieme - e "incitando" i loro collaboratori a farlo.
(da continuare)
Autori:
Christian Schiede consiglia e sostiene le famiglie imprenditoriali e le imprese familiari dal 2003, aiutandole a rafforzare la coesione, aumentare la competitività e garantire il valore. Contatto: www.schiede.com; schiede@shpadvisors.com
Bastian Schneider dal 2000 sostiene gli imprenditori e i team di gestione a rafforzare i loro marchi dall'interno e a guidare le loro organizzazioni e il loro business nel futuro da questa prospettiva. In più di 30 industrie. In Germania, Austria e Svizzera. Contatto: www.brandleadership.ch; bastian.schneider@brandleadership.ch
