Gestire con successo le transizioni di leadership

Sono molte le ragioni per cui i nuovi manager non soddisfano le aspettative, solitamente elevate, riposte in loro o addirittura falliscono nella loro nuova posizione. Ciò non è sempre dovuto all'idoneità della persona. Spesso le aspettative del nuovo leader non vengono comunicate chiaramente. Oppure il nuovo manager non valuta correttamente le condizioni quadro dell'area e stabilisce le priorità sbagliate.

Quando i manager assumono una nuova posizione di leadership, di solito hanno bisogno di nuove competenze e devono sviluppare quelle esistenti. Inoltre, a causa delle mutate condizioni quadro, devono mostrare un comportamento di leadership in parte diverso. Pertanto, quando i manager assumono una nuova posizione, devono ripensare alla precedente concezione di sé e del proprio ruolo e, se necessario, riadattare il proprio comportamento.

Una posizione ma molti ruoli (di leadership)

Quando si guida e si gestisce un'azienda o un'unità organizzativa, è necessario distinguere sei ruoli: il leader, il manager, l'imprenditore, l'esperto, il visionario e lo stratega (vedi grafico 1):

A seconda del livello gerarchico e dell'unità organizzativa, nonché della situazione attuale, l'importanza di questi ruoli per il successo della leadership può variare. In definitiva, però, ogni leader deve combinarli nella sua persona con un'espressione più o meno forte.

L'inizio è spesso decisivo per il successo a lungo termine

Nel caso di un cambio di leadership, si raccomanda un coaching che accompagni il cambio di personale, ossia un coaching che accompagni il nuovo manager in modo consultivo e di supporto nel momento in cui assume la nuova posizione e come la percepisce nei primi 100 giorni o nel primo anno. Questo perché nella fase di avvio il manager si trova di fronte a molte domande e sfide nuove, spesso sorprendenti. Allo stesso tempo, sono sotto osservazione speciale - da parte dei superiori e dei dipendenti: com'è la nuova persona? Come si comporta? Ci si può fidare di lui e fare affidamento su di lui? Per questo motivo la fase di avvio è solitamente decisiva non solo per il successo a breve termine, ma anche per quello a lungo termine di un manager.

Il processo di coaching per il cambiamento della leadership comprende le seguenti fasi:

• Fase 1: Definire le linee guida per il lavoro di leadership. Nel periodo che precede il vero e proprio coaching per il cambio di leadership, il coach discute con il nuovo manager (e idealmente con il suo superiore) come dovrebbe svilupparsi l'area. Ad esempio, occorre ottimizzare soprattutto i processi esistenti o è necessario un rinnovamento radicale? Vale quanto segue: maggiore è l'esigenza di cambiamento, più le linee guida hanno il carattere di un obiettivo o di una visione da cui il manager deve ricavare le strategie d'azione e i passi necessari, da solo o con il suo supporto.
• Fase 2: identificare i requisiti del ruolo. Una volta chiarite le linee guida, è importante riflettere su quali dei sei ruoli di leadership sono particolarmente rilevanti per la guida dell'unità organizzativa. Ad esempio, la "nuova persona" è più richiesta come visionario ispiratore o come leader che responsabilizza i dipendenti o come manager che attua coerentemente le decisioni? Inoltre, quali aspettative sono riposte in lui/lei in termini di agilità, volontà creativa, competenza nel cambiamento, ecc.
• Fase 3: analizzare i punti di forza e di debolezza. Nel coaching vero e proprio possono essere affrontate, tra le altre, le seguenti questioni, anche con procedure di test:
  > Quali compiti o ruoli di leadership preferisco e quali evito?
  > In cosa sono particolarmente bravo, in cosa dovrei migliorare?
  >Dove mi manca la conoscenza e/o l'esperienza?
• Fase 4: analizzare le opportunità e i rischi. Il passo successivo consiste nell'analizzare le sfide che il settore deve affrontare:
  > Quali opportunità e rischi offre la nuova posizione di leadership?
  > Quali sfide dovrò affrontare?
• Fase 5: sviluppare una strategia di leadership. In seguito, le sfide, le opportunità e i rischi della nuova posizione possono essere confrontati con i punti di forza e di debolezza del manager e si possono ricavare strategie d'azione adeguate, ad esempio con l'aiuto di un'analisi SWOT:
  > Quali punti di forza posso sfruttare per cogliere le opportunità?
  > Che riducono al minimo i rischi
  > Come posso ampliare le mie capacità di leadership per sfruttare le opportunità?
  > Quali ruoli e compiti di leadership corrispondono meno ai miei punti di forza? Come posso organizzare il supporto per questo?
• Fase 6: creare un piano d'azione. Sulla base di ciò, è possibile definire le misure in collaborazione con il manager ed elaborare i primi passi per l'attuazione. Le fasi d'azione si articolano su due livelli: 
  livello personale:
  > Come posso ampliare le mie competenze (di leadership) e acquisire nuove conoscenze?
  > Cosa mi aiuta ad ampliare le mie prospettive e il mio raggio d'azione?
  > Da chi posso farmi consigliare?
  > Quali sono i miei valori? Cosa rappresento? Come posso renderlo visibile/esperienziale?
  livello organizzativo:
  > Quali sono i campi d'azione più importanti?
  > Quali cambiamenti devono essere avviati? Quali sono i primi passi da compiere?
  > Quali contatti devo creare o ampliare?
  > Come posso instaurare un buon rapporto con i miei dipendenti? Come posso ottenere la loro fiducia?
  > Come faccio a conquistarli (a medio termine) per i prossimi cambiamenti e a responsabilizzarli?

Il processo di coaching per il cambiamento della leadership non è lineare. Si svolge in cicli in cui il coach e il coachee, cioè la persona sottoposta a coaching, ripercorrono e riflettono ripetutamente le fasi sopra descritte, a seconda delle necessità: La procedura corrisponde ai requisiti dell'azienda e alle esigenze di sviluppo del manager?

Dimostrare la necessaria sicurezza comportamentale nella vita quotidiana

Per garantire che le intuizioni acquisite con il coaching vengano trasferite con successo alla gestione quotidiana, si possono concordare con il manager ulteriori misure in cui il coach agisce come sostenitore. Un workshop di gruppo, ad esempio, è di solito un buon preludio a

• concordare i valori comuni con i nuovi dipendenti,
• Concordare le regole per la cooperazione e
• per sintonizzarsi sulle sfide.

Tuttavia, il supporto del coach deve sempre essere orientato alle esigenze del manager e del reparto o dell'azienda, in modo da raggiungere l'obiettivo generale del coaching. Si tratta di rafforzare le competenze del manager in modo tale che possa svolgere la sua funzione di leadership in modo professionale e con successo fin dall'inizio.

La probabilità che ciò accada è notevolmente aumentata dal coaching per il cambiamento della leadership, perché fornisce al leader un partner di riflessione e di scontro, nonché impulsi e consigli in una fase in cui di solito è ancora piuttosto incerto, ma allo stesso tempo al centro dell'osservazione.

A proposito dell'autore:
Gudula Brammer è laureata in scienze dell'educazione e ha ottenuto la certificazione di coach (DBVC). Lavora come consulente per Machwürth Team International, Visselhövede (www.mticonsultancy.com) con particolare attenzione all'executive coaching e allo sviluppo di dirigenti e team. In precedenza, ha lavorato per diversi anni nella gestione delle risorse umane di una società di media, con funzioni di consulenza e di gestione.