Les craintes des collaborateurs face aux effets Corona : Comment réagir ?

Les collaborateurs des entreprises vivent dans des environnements différents, tout comme leurs expériences et systèmes de valeurs liés à leur biographie. C'est pourquoi ils réagissent aussi très différemment sur le plan émotionnel aux mêmes événements. C'est ce que l'on constate dans des situations exceptionnelles comme la crise actuelle de Corona. Alors que certains craignaient ces dernières semaines, entre autres à cause des images des cliniques italiennes, que leur vie soit bientôt terminée, d'autres ont profité du lockdown et du beau temps en pensant : Cette catastrophe aussi va passer.

L'humeur des employés est très variable

Dans la période qui a suivi le shutdown, les cadres de nombreuses entreprises n'ont généralement été que partiellement confrontés à ces sentiments extrêmes, car leurs collaborateurs étaient souvent en chômage partiel ou travaillaient à domicile. Mais aujourd'hui, de nombreux employés retournent sur leur lieu de travail "normal" dans l'entreprise - généralement dans des états d'esprit très différents. Si certains s'en réjouissent, d'autres ont des sentiments très mitigés - par exemple,

• parce qu'ils ont peur d'une infection sur leur lieu de travail ou
• parce qu'il y a leurs enfants à la maison, dont les écoles sont encore fermées, ou
• parce qu'ils se demandent tout simplement : quel est l'avenir de notre entreprise ? Quels sont les changements auxquels je vais/nous allons être confrontés ?

Et il n'est pas rare que cette différence de perception et de ressenti provoque des tensions au sein du personnel. Ainsi, les responsables des ressources humaines rapportent déjà que les collaborateurs de leur entreprise débattent de manière assez controversée de la question de savoir dans quelle mesure il doit encore être possible de travailler à domicile pendant la période post-Corona.

Les employés ne montrent souvent pas leurs craintes

Les cadres doivent se préparer à de tels débats ; en outre, ils doivent s'attendre à ce que leurs collaborateurs réagissent de manière plus sensible sur le plan émotionnel après le lockdown qu'avant la période Corona, même s'ils n'expriment pas directement leurs sentiments, car la plupart du temps, les collaborateurs le savent par expérience : si une personne dans l'entreprise exprime des sentiments comme par exemple des peurs et s'engage aussi émotionnellement pour une cause, ses interlocuteurs l'interprètent souvent comme une faiblesse. Et il n'est pas rare qu'elle soit même muselée par des déclarations telles que

• "Maintenant, restez objectif". Ou bien
• "Ne vous enflammez pas".

Le fait qu'un collaborateur montre des sentiments est donc utilisé comme légitimation pour ne pas s'occuper sérieusement de sa demande. Et une personne montre-t-elle régulièrement des sentiments ? Elle est alors rapidement mise dans une case :

• "Ah la Müller, elle réagit vite de manière hystérique". Ou bien
• "Ah, Huber, il fait de chaque moustique un éléphant".

C'est pourquoi les collaborateurs s'efforcent généralement de montrer peu d'affect émotionnel sur leur lieu de travail. Au lieu de cela, ils cachent leurs sentiments derrière des arguments apparemment rationnels. En conséquence, les entreprises discutent souvent sans fin de futilités. Et les personnes concernées n'atteignent pas leurs objectifs avec leur argumentation apparemment rationnelle ? Elles essaient alors souvent d'y parvenir par des moyens détournés - par exemple en oubliant délibérément ou en interprétant mal des décisions et des tâches.

Ce risque est accru dans la situation actuelle, car non seulement la société est dans l'incertitude quant à l'avenir, mais les décideurs dans les entreprises ne savent pas non plus ce qu'il en est. Ils ne peuvent pour ainsi dire que naviguer à vue ; ils doivent donc souvent modifier leurs décisions et leurs planifications. Cela attise à nouveau les craintes et souvent le mécontentement des collaborateurs, ce qui les fait réagir de manière plus "sensible" que d'habitude.

Sens des situations et des constellations

Les cadres doivent essayer, dans la mesure du possible, de comprendre les craintes ou, plus généralement, les émotions de leurs collaborateurs - derrière lesquelles se cachent des souhaits et des valeurs, des intérêts et des expériences individuels,

• de reconnaître,
• d'évaluer correctement et
• y répondre de manière à ce que les personnes concernées se sentent prises au sérieux.

Cela suppose, outre des antennes pour les sentiments d'autres personnes, un sens aigu des situations et des constellations - afin d'éviter les erreurs d'appréciation. Ce n'est pas facile, car les émotions ainsi que les intérêts personnels sont souvent articulés de manière voilée dans le contexte de l'entreprise, et la déclaration d'un collaborateur "ça ne va pas" peut par exemple signifier deux choses différentes :

• "Cela ne fonctionne pas pour des raisons professionnelles" et
• "Je ne veux pas de ça personnellement".

Les cadres doivent souvent déterminer ce qui est vrai. Comme ce n'est pas toujours facile, les cadres devraient en fait être reconnaissants envers tous les collaborateurs qui expriment ouvertement leurs émotions, car : Cela leur permet de concevoir plus facilement des solutions viables.

Réfléchir à son propre système de valeurs et à son propre comportement

Dans les semaines et les mois à venir, il sera important que les cadres - précisément parce qu'ils sont eux-mêmes soumis à une énorme pression pour prendre des décisions et agir - réfléchissent régulièrement :

• Quel est mon système de valeurs et qu'est-ce qui caractérise ma situation de vie et de travail ? Et
• En quoi se distinguent-ils de mes interlocuteurs respectifs ?

Sinon, le risque est grand qu'ils réagissent eux-mêmes de manière irrationnelle aux comportements ou aux expressions émotionnelles de leur interlocuteur qui les irritent, par exemple avec des phrases assassines telles que "Maintenant, ne vous énervez pas comme ça" ou "Maintenant, laissez l'église au village". De telles déclarations blessent l'autre. Elles détruisent en fin de compte ce que les cadres souhaitent de leurs collaborateurs :

• identification avec leur tâche ainsi qu'avec l'entreprise et
• la volonté de s'engager dans ce sens.

Explorer les racines des émotions

Dans une telle situation, il est plus judicieux de commencer par signaler au collaborateur que l'on a remarqué son émotion - par exemple avec une déclaration du type "Je vois que le sujet vous préoccupe". Ou encore : "Je suis heureux de voir que vous vous engagez autant pour que ...."

Ensuite, en tant que manager, vous devriez essayer de comprendre pourquoi le collaborateur réagit ainsi, afin d'éviter de tirer des conclusions trop hâtives. Car supposons qu'un collaborateur refuse par exemple d'assumer une certaine tâche en contact avec la clientèle. Cela peut aussi être dû au fait qu'il a peur de contracter la maladie de Corona, notamment parce qu'il y a dans son ménage une personne dont les poumons sont déjà endommagés. Dans ce cas, votre réaction en tant que manager sera différente de celle d'un collaborateur qui n'a tout simplement pas envie d'effectuer une tâche nécessaire.

Faire preuve d'intelligence émotionnelle en tant que leader

Dans les semaines et les mois à venir, les dirigeants devront relever de nombreux nouveaux défis et endosser des rôles parfois inédits ou inhabituels. Mais c'est aussi l'occasion pour eux de montrer dans quelle mesure ils disposent de l'intelligence émotionnelle qui caractérise un leader mature.

Vers l'auteur :
Joachim Simon, Braunschweig, est formateur et coach de cadres. Le programme en ligne "Egoleading" qu'il a conçu permet aux (futurs) cadres de s'entraîner aux compétences dont ils ont besoin pour diriger des personnes et des unités d'entreprise à l'ère du numérique (www.joachimsimon.info).