Les collaborateurs âgés : Des talents sans fin

Au milieu des années 40 et en 1963, année record où 109 993 bébés ont vu le jour, la Suisse a enregistré des pics de natalité sans précédent dans l'histoire. Entre-temps, les baby-boomers ont largement dépassé l'âge de 50 ans, entraînant dans leur sillage un changement démographique massif. L'âge moyen dans les entreprises augmente ; à partir de 2020, de nombreuses personnes quitteront chaque année la vie active "en raison de l'âge", et si cela continue, un très grand nombre (58%) le feront même avant d'avoir atteint l'âge normal de la retraite. Dans le même temps, les professionnels des ressources humaines se plaignent de la pénurie de jeunes professionnels, le recrutement et le maintien de relations à long terme deviennent de plus en plus difficiles. Mais même pour les entreprises qui peuvent encore puiser dans leurs réserves (notamment grâce à l'immigration), il vaut la peine de demander aux collaborateurs plus âgés : "Devez-vous encore ou voulez-vous déjà (travailler) - et si oui, combien de temps ? "Peut-être pour pouvoir ensuite accorder plus d'attention à la motivation et à l'engagement des personnes âgées. D'après notre expérience, il ne suffit pas de conclure : "Les anciens sont assez nombreux, les jeunes talents trop peu nombreux, alors il me suffit de changer d'attitude, d'améliorer quelques compétences chez les plus âgés et hop, chance saisie". Encore moins dans les entreprises où il est considéré depuis des années comme "le mieux pour tout le monde" de partir à la retraite à partir de 60 ans et, dans le pire des cas, de partir encore plus tôt à l'intérieur. Je ne pense pas qu'une entreprise s'améliore automatiquement en misant davantage sur les seniors - mais il vaut certainement la peine d'enthousiasmer à nouveau ceux qui sont déjà là, le cas échéant.

Prophétie auto-réalisatrice

Les images négatives du monde du travail créent une réalité négative ; la prophétie auto-réalisatrice se forme dans le comportement. Si nous nous considérons comme vieux et moyennement utiles, nous agissons en conséquence. Une spirale descendante constante, comme le confirment de nombreux travailleurs âgés. Au lieu d'un développement personnel, on ressent souvent une stagnation. Il n'est pas rare que cela se produise en combinaison avec une pression croissante et une charge de travail de plus en plus lourde, qui ne peut plus être supportée aussi facilement que dans les jeunes années. Il n'y a pas d'adaptation de la gestion des performances en fonction de l'âge. Que faire alors ? Découvrez lesquels de vos collaborateurs plus âgés se débattent dans la routine quotidienne par peur du chômage et lesquels ont encore le sentiment d'être utiles et de participer à la vie de l'entreprise. Si l'on demande aux préretraités dans quelles circonstances ils seraient restés plus longtemps, beaucoup répondent : "S'ils avaient eu besoin de moi".

En parlant d'équipes multi-âges

Une étude récente de la Haute école des sciences appliquées de Zurich, en coopération avec la Banque cantonale de Zurich et nous-mêmes (Fondation Neustarter, voir encadré), porte sur l'intégration des seniors sur le marché du travail et sur la question du changement culturel qui s'impose. Les déclarations des responsables du personnel concernant les équipes multi-âges vont de "l'âge ne joue aucun rôle chez nous" à "les conflits sont toujours des conflits de générations chez nous". Fabiola Gerpott (Université d'Amsterdam) a découvert dans une étude de terrain que "plus il y a de diversité, plus il faut de sécurité psychologique pour utiliser l'intelligence de l'équipe". Cela signifie que les différents membres de l'équipe ont besoin, en plus de la sécurité d'être utilisés, d'un bon sentiment lorsqu'ils expriment leurs idées et leurs pensées. Par nature, ce bon sentiment est plutôt ressenti vis-à-vis de personnes issues de milieux similaires (âge, sexe, origine, niveau de formation, etc.). La diversité croissante des âges requiert donc une gestion encore plus complexe, qui favorise la sécurité dans différentes dimensions.

Conditions de travail en Suisse

Les enquêtes du Secrétariat d'État à l'économie SECO sur les conditions de travail en Suisse en 2005 et 2015 montrent qu'il est nécessaire d'agir en matière de satisfaction au travail : en 2005, environ un cinquième des employés se plaignaient de "tâches monotones" ; dix ans plus tard, ils étaient déjà plus d'un tiers. Les possibilités d'"apprendre de nouvelles choses" et de "mettre en œuvre ses propres idées" ont, selon les réponses, diminué d'environ 15 pour cent entre 2005 et 2015. Ces signaux vont clairement dans la mauvaise direction, dans la mesure où l'économie menace de se dissocier de la nature de l'être humain. Mais les intérêts économiques et humains ne sont pas forcément contradictoires. Parmi les points d'intersection les plus évidents figurent la curiosité, la recherche de l'innovation et l'envie d'expérimenter. C'est pourquoi : entreprises, permettez et encouragez l'expérimentation ! Développez différents modèles de travail dans vos entreprises et rendez-les transparents - pour tous les groupes d'âge.

Vieux et agile

De nombreux collaborateurs plus âgés disent : "Oui, j'aimerais bien travailler sans limite d'âge rigide, mais pas comme avant". Cela correspond bien aux nouvelles formes d'organisation et aux environnements de travail de plus en plus agiles. A titre d'exemple, l'un des credo de la méthode de développement agile Scrum est toujours de changer les choses, même celles qui fonctionnent soi-disant bien, afin de découvrir de nouvelles et meilleures méthodes de travail. Cela prend d'abord du temps (de direction), mais apporte responsabilité personnelle, plaisir, motivation et, au final, plus d'innovation et de résultats - n'est-ce pas ? "Il faut parfois apprendre de nouveaux trucs à un vieil éléphant", dit aussi Olmar Albers. Il était désespérément à la recherche d'un emploi à 55 ans lorsqu'un stage parmi les natifs du numérique l'a remis dans le jeu.

Plus de transparence

En outre, d'autres facteurs bien établis jouent un rôle important dans la gestion des ressources humaines en fonction de la démographie, comme la rémunération. La structure salariale qui, dans certains endroits, est encore fortement axée sur l'âge (de service) est-elle vraiment encore appropriée et équitable ? Si les jeunes travailleurs sont en principe plus avantageux pour une entreprise que les travailleurs plus âgés, cela accentue encore l'écart ressenti entre performance et reconnaissance. A l'inverse, on peut imaginer des modèles tels qu'une "carrière en arc" (félicitations à celui qui trouve un meilleur mot !) avec des responsabilités (souvent en matière de personnel) décroissantes ou un travail à temps partiel avec une baisse de salaire correspondante. De nombreux collaborateurs plus âgés sont ouverts à la discussion à ce sujet ou la recherchent explicitement et sont prêts à accepter une baisse de salaire d'environ 10% en moyenne. D'une manière générale, une plus grande transparence et une réduction des inégalités salariales semblent souhaitables. Cela correspond à nouveau à l'évolution logique qui consiste à penser moins en termes de titres de poste et plus en termes de rôles au sein de différents projets.

Les collaborateurs âgés : L'apprentissage par la pratique fonctionne à tout âge

Beaucoup de recherches ont été menées sur les personnes âgées, mais la jungle des préjugés ne s'est guère éclaircie. La recherche sur le lien entre l'âge et la performance permet tout de même de conclure grossièrement que les personnes de 55 ans ne soulèvent pas moins de poids que celles de 30 ans. La plupart des déficits, comme les temps de réaction plus longs, sont compensés - par exemple par la pratique et l'expérience. En fin de compte, ce sont plutôt les conditions de travail, les conditions de vie, la formation et la motivation qui sont déterminantes pour la performance, plutôt que l'âge. Il s'agit donc plutôt de savoir si le domaine d'activité correspond à la personne ou à la personnalité. Le thème de la numérisation reste passionnant. Quel groupe d'âge l'utilise et comment ? - Utiliser des outils, s'informer, communiquer et consommer seront bientôt à la portée de 100% des actifs exerçant des professions correspondantes. Mais qui se met vraiment en réseau, crée, produit des contenus et des logiciels ? Une gestion des talents respectueuse des générations dirait : créez des startups dans les entreprises. L'apprentissage par la pratique fonctionne à tout âge.

Parler, c'est de l'or

La plupart des travailleurs âgés ne sont souvent pas conscients de leurs capacités et de leurs atouts. Et inversement, les supérieurs hiérarchiques ne connaissent pas leur potentiel ou tout au plus très vaguement. Il faut donc parler avec les gens, remettre en question les activités, briser les structures figées. Par exemple sous la forme d'évaluations honnêtes des collaborateurs, dans lesquelles les déficits sont abordés ouvertement, et ce des deux côtés. Si cela n'est pas mis sur la table, on en reste à des espoirs et des craintes diffus. Et ensuite, faire suivre les entretiens de mesures - de la formation continue à un tout nouveau domaine d'activité que les employés contribuent idéalement à créer eux-mêmes. Prendre activement des responsabilités, exploiter ses propres possibilités de manière créative au lieu d'être un rouage dans l'engrenage - c'est motivant. Mais cela suppose aussi une volonté commune de créer, au-delà des hiérarchies internes à l'entreprise. Dans l'idéal, une gestion des talents respectueuse des générations se définit par le fait que toutes les personnes concernées, c'est-à-dire les collaborateurs, les supérieurs et le service des ressources humaines, sont les artisans d'un processus transparent. Ce serait formidable si, à l'avenir, tous les groupes d'âge avaient les compétences et la motivation nécessaires pour participer à l'évolution du monde du travail 4.0 et souhaitaient travailler sans limite d'âge rigide, peut-être en combinaison avec un travail familial ou bénévole - selon la phase de vie.

A propos de l'auteur :

Depuis septembre 2016, Bernadette Höller (36 ans), gérontologue de formation (spécialiste du vieillissement), est directrice de la Neustarter-Stiftung et apporte, en plus de ses connaissances professionnelles, une vaste expérience entrepreneuriale.

La fondation d'utilité publique Neustarter-Stiftung a été créée en 1999 sous le nom de Tertianum-Stiftung. Depuis 2017, elle poursuit l'objectif d'inspirer et d'encourager les personnes de plus de 49 ans à prendre un nouveau départ professionnel. Neustarter soutient également les entreprises confrontées au changement démographique et à la numérisation croissante, afin d'enthousiasmer les collaborateurs de longue date et plus âgés pour les futurs mondes du travail à l'aide de modèles et de méthodes adaptés, par exemple le design thinking.

www.neustarter.com