Projet ERP : comment éviter un faux départ

Un projet ERP ne renouvelle pas seulement l'épine dorsale technologique d'une entreprise. Il transforme souvent aussi les processus commerciaux et modifie ainsi le travail quotidien d'une grande partie du personnel. C'est pourquoi les entreprises devraient, au tout début, c'est-à-dire bien avant de choisir un logiciel, se livrer à quelques réflexions élémentaires :

Clarifier le pourquoi, le comment et le pourquoi

Lorsqu'il faut faire un inventaire tous les deux mois parce que l'état des stocks n'est pas bon ou que la direction doit attendre des jours pour obtenir des évaluations, il est clair que les choses ne tournent pas rond. Celui qui, en changeant de système ERP, tente en premier lieu d'aplanir ces points de pression, reste en deçà de ses possibilités. L'introduction d'un ERP est aussi l'occasion de "frapper un grand coup" : les entreprises devraient se rendre compte de ce qu'elles veulent atteindre à l'avenir et de ce dont elles ont besoin pour cela. Avec des questions comme : Comment voulons-nous travailler dans les années à venir ? Où voyons-nous des opportunités pour des modèles commerciaux viables ? il est possible de lancer ce processus.

Obstacles organisationnels : repérer les "couches paralysantes

Des problèmes internes et des blocages organisationnels empêchent en de nombreux endroits une circulation efficace de l'information. Axel Winkelmann fait ici des comparaisons avec des couches d'argile imperméables - ou des "couches paralysantes". La continuité est tout aussi importante pour les activités commerciales que pour l'organisation des projets - pour que les objectifs et les instructions de la direction parviennent à tous les niveaux. Mais aussi et surtout pour que les suggestions et les apports du personnel parviennent au sommet - et ne restent pas bloqués quelque part dans le corps intermédiaire par un "oui, mais".

À propos de l'organisation du projet : des équipes mal constituées sont toujours la cause de l'échec d'un projet ERP. L'erreur principale : l'attribuer au seul service informatique. "Comment le service informatique peut-il discuter de mesures organisationnelles ... et ensuite ... les imposer ? C'est impossible dans les faits. Nous avons donc toujours besoin d'une main directrice dans ce projet, toujours de la clairvoyance de quelqu'un qui a une vue d'ensemble de l'entreprise", souligne Axel Winkelmann.

Du temps à l'argent : définir le cadre économique

Outre la question du budget, le thème du timing doit être abordé suffisamment tôt : y a-t-il des pics saisonniers ou d'autres dates à prendre en compte ? Comment "libérer" le temps nécessaire pour l'équipe de projet ? Si l'on pense pouvoir imposer un travail de projet supplémentaire aux collaborateurs* dans leurs activités quotidiennes, il ne faut pas s'étonner que la motivation laisse à désirer. Pour estimer sa propre charge de travail, Winkelmann a une formule toute faite : "Si un consultant ERP vient chez vous pour une journée-homme, vous pouvez ajouter deux jours et demi à trois jours-hommes de travail personnel".

Créer des structures de communication claires

Les expériences pratiques le montrent : Les projets qui se déroulent en vase clos risquent souvent d'échouer. Il faut "entraîner" les collaborateurs et communiquer ouvertement sur les projets - que ce soit par le biais d'une newsletter régulière ou d'un Speakers Corner à la cantine. Il est important que le personnel soit au courant de ce que la direction a l'intention de faire. Cela augmente l'engagement, la perception de l'estime et, en fin de compte, la volonté des employés de travailler avec le nouveau logiciel.

Tout au début : préparer les processus de changement

Outre la technique, il s'agit également d'adaptations organisationnelles : Les services, les processus et les règles sont réorganisés. Tous les collaborateurs ne seront pas enthousiastes. Un projet d'une telle envergure suscite aussi des craintes. Les balayer d'un revers de main et les ignorer fait baisser la motivation et favorise une attitude de blocage. Il est préférable d'encourager la compréhension pour les changements qui se produisent et de donner aux collaborateurs la possibilité de participer à leur conception. Mot-clé : démystification.

Vouloir est humain : anticiper les conflits

Bien entendu, chaque secteur tentera de reproduire ses processus et ses directives à l'identique dans le nouveau système. Qui veut s'adapter aux autres, et surtout pas à un logiciel ? Les conflits sont alors inévitables. Les conseillers du fabricant de l'ERP ne sont généralement pas considérés comme impartiaux. Il peut alors être utile de s'adjoindre les services d'un tiers neutre en tant que médiateur qui, si nécessaire, joue le rôle de modérateur et d'intermédiaire. Et il est utile d'être clair dès le début : Les adaptations sont possibles, mais elles ne doivent pas se faire au détriment d'une capacité de mise à niveau ultérieure.

Des données solides, un business solide

Axel Winkelmann conseille également de concrétiser le plus tôt possible les fondements des données d'une entreprise : De quelles données a-t-on besoin ? D'où proviennent-elles et où vont ensuite les informations ? Mais les premières exigences en matière de technique peuvent également être définies à ce stade précoce. Winkelmann met en garde contre le fait de se fier uniquement à la recommandation, même bien intentionnée, d'une entreprise amie ou d'un partenaire commercial lors du choix d'un ERP. Le risque que cela ne corresponde pas à son propre modèle d'entreprise et à sa propre vision de l'avenir est très élevé.

Exploiter les sources de savoir-faire

Rares sont les entreprises qui ont une grande expérience de l'introduction d'un ERP en interne. En effet, les entreprises ne réalisent ce type de projet que tous les 10 ans, voire tous les 20 ou 25 ans pour certaines. Les entreprises acquièrent le savoir-faire nécessaire en faisant appel à de nouveaux collaborateurs et à un soutien externe. En effet, les consultants du fabricant ne connaissent pas seulement bien le système. Ils peuvent également apporter les meilleures pratiques grâce à leur expérience dans des secteurs similaires.

Se mettre rapidement à l'œuvre

"Il ne sert à rien de préparer pendant cinq ans un projet ERP parfaitement planifié si vous n'arrivez pas à le mettre en œuvre", avertit l'expert Winkelmann. Car dans le doute, la concurrence met déjà en œuvre les avantages numériques que vous mâchez encore par crainte de passer à côté de quelque chose d'essentiel. Comment sortir de ce dilemme ? Travailler avec des prototypes et choisir un logiciel qui peut être configuré en grande partie.

Enfin, et ce n'est pas le moins important, selon Winkelmann, beaucoup dépend de la bonne gestion des attentes : tout ne s'améliore pas d'un coup dans le déroulement des processus. Mais un projet ERP bien préparé permet à l'entreprise dans son ensemble d'être bien positionnée pour la numérisation et de faire beaucoup de choses différemment et mieux qu'avant.

Source : www.proalpha.com