Développement de stratégies en période de crise et de bouleversement du marché - 10 conseils

Dans la situation actuelle de crise et de bouleversement du marché, beaucoup de choses sont possibles en ce qui concerne l'évolution des marchés de nombreuses entreprises, ce qui paraissait impossible avant la crise de Corona. C'est pourquoi les dirigeants d'entreprise ne peuvent pratiquement pas s'appuyer sur des données valables pour élaborer leur stratégie et prendre des décisions stratégiques. Cela complique leur travail. A cela s'ajoute : Leurs collaborateurs inquiets attendent d'eux un soutien et une orientation, surtout en situation de crise. Il faut donc en tenir compte lors du travail stratégique. Voici quelques conseils sur la manière dont vous devez agir en tant que chef d'entreprise et meneur d'hommes lors de l'élaboration d'une stratégie dans une situation de décision aussi diffuse que celle que nous connaissons actuellement.

Conseil n° 1 : prenez conscience de votre fonction dans la situation de crise et de bouleversement du marché.

Dans la situation actuelle, les décideurs de haut niveau dans les entreprises doivent poser les jalons de la réussite dans leur organisation, c'est-à-dire prendre les décisions stratégiques nécessaires. En même temps, en tant que leaders, ils doivent offrir un soutien et une orientation aux collaborateurs inquiets. Pour ce faire, ils doivent leur dire "ça continue (provisoirement) comme ça" et leur donner confiance : "Nous y arriverons si...". Soyez conscient de cette double fonction. Avant de prendre la parole en public et de faire des déclarations, réfléchissez à ce que cela signifie pour votre comportement.

Conseil n° 2 : élaborez pour vous-même des scénarios et une feuille de route sur la manière dont les choses pourraient évoluer.

En raison de votre fonction de leader, avant d'organiser une réunion stratégique officielle, par exemple, prenez conscience, seul ou avec des collègues proches, de la manière dont le marché de votre entreprise pourrait se développer à moyen et à long terme. Prenez également en considération le meilleur et le pire possible. Déduisez-en des scénarios possibles. Réfléchissez à ce qu'ils signifient pour votre entreprise et aux chances et risques ainsi qu'aux défis et tâches qui en découlent, afin d'avoir vous-même la première orientation nécessaire.

Conseil n° 3 : faites éventuellement animer les ateliers de développement stratégique par des experts neutres.

Dans un environnement aussi diffus et marqué par des changements rapides que l'actuel, les décisions qui doivent tenir compte de nombreux facteurs d'influence ne peuvent généralement pas être prises par consensus, car : En raison de leur biographie et de leur fonction dans votre organisation, les participants à des ateliers, par exemple, évaluent différemment la situation actuelle, les risques et les opportunités, et donc les possibilités d'action. Les conflits sont donc inévitables. Le risque est donc grand de se perdre dans des discussions interminables sur le "si" et le "comment". Réfléchissez donc à la possibilité de confier l'animation du processus de développement de la stratégie ou d'un atelier à un animateur neutre, surtout si des décisions difficiles sont à l'ordre du jour.

Conseil n° 4 : lors des réunions, faites prendre conscience aux participants de la complexité de la situation décisionnelle.

Par exemple, avant un atelier stratégique avec les cadres de votre entreprise, expliquez aux participants quelques exemples,

• la complexité de la situation décisionnelle actuelle et
• qu'ils doivent largement s'appuyer sur des hypothèses pour élaborer leur stratégie.

N'hésitez pas à décrire le pire des cas, non pas pour effrayer les participants, mais pour leur montrer à quel point la "marge de manœuvre" est grande. Faites-leur comprendre qu'en raison de la situation actuelle, la stratégie décidée ne peut être que provisoire et qu'elle sera régulièrement vérifiée et éventuellement modifiée.

Conseil n° 5 : présentez à vos collègues des scénarios réalistes et faites-en débattre.

En tant que leader de votre organisation, présentez ensuite les scénarios les plus réalistes à vos yeux, ainsi que les hypothèses sur lesquelles ils se basent, et esquissez le besoin d'action qui en résulte. Soumettez ensuite ces scénarios à la discussion et donnez à vos collègues la possibilité d'élaborer des scénarios et des stratégies alternatifs s'ils ne les trouvent pas plausibles.

Astuce 6 : Mettez-vous d'accord sur un ou deux scénarios réalistes et faites-les élaborer.

Mettez-vous ensuite d'accord, si possible, sur les scénarios les plus réalistes. Essayez de créer une base de décision aussi objective que possible, par exemple en vous posant des questions ensemble :

• Quels sont les arguments pour ou contre les scénarios ?
• Sur quelles hypothèses et conditions repose le succès potentiel des différentes options stratégiques et possibilités d'action ? Et :
• Quels sont les investissements nécessaires à leur réalisation ?

Soyez conscient que même la base de décision apparemment la plus objective repose sur des hypothèses.. Faites élaborer les scénarios les plus réalistes (éventuellement par des groupes de travail) et faites-en découler des plans d'action possibles.

Conseil n° 7 : assumez activement votre rôle de leader dans le processus de décision.

Étant donné que, dans un environnement diffus, les décisions stratégiques ne peuvent souvent pas être prises par consensus, il faut qu'à un moment donné, en cas de besoin, une personne dise "Voilà ce que nous faisons..." ou "Nous marchons dans cette direction, même si les risques A, B et C y sont liés". Ce n'est pas seulement votre tâche en tant que chef d'entreprise, vos collaborateurs attendent également de vous, dans les situations de crise et de conflit, que vous preniez la barre et fixiez le cap.

Conseil n° 8 : prenez les décisions stratégiques dans le calme et non dans la précipitation.

Mais comme tous les regards sont braqués sur vous, ne vous mettez pas sous une pression trop forte pour prendre une décision. Remerciez plutôt les participants pour leur soutien, par exemple vers la fin de la réunion stratégique, et dites ensuite : "Je vous ferai part de ma décision d'ici le milieu de la semaine prochaine", car : Lorsqu'il s'agit de décisions stratégiques pour l'après-crise, une décision immédiate n'est généralement pas nécessaire. Il en a été autrement juste après le lockdown, lorsqu'il s'agissait souvent de garantir les liquidités de l'entreprise : dans cette situation aiguë, beaucoup de choses devaient être décidées du jour au lendemain. Pour les décisions stratégiques à moyen et long terme, il est généralement plus judicieux d'attendre quelques jours avant de prendre une décision définitive, car : Un ajournement vous donne, à vous et à vos collègues, la chance de discuter à nouveau des implications de la décision avec des personnes qui ont une autre vision de l'objet de la décision et de découvrir ainsi d'éventuels "points aveugles" (collectifs) dans leur processus de formation d'opinion et de décision.

Conseil n° 9 : avant de prendre une décision provisoirement définitive, remettez en question votre intuition.

Reporter la décision vous permet également, à vous et à vos collègues, de réfléchir à nouveau aux raisons pour lesquelles vous préférez certaines décisions. C'est particulièrement important dans les situations de bouleversement du marché. Demandez-vous par exemple : Quels sont les motifs et les espoirs qui m'amènent à choisir ma préférence ? Quelles sont les croyances qui se cachent derrière et qui ne sont peut-être plus pertinentes ? Les décideurs n'en sont souvent pas conscients, par exemple lorsque les choses s'enveniment dans un atelier. Mais avec un peu de recul, ils s'en rendent compte. Cela les amène souvent à relativiser leur oui ou leur non clair à certaines options. C'est pourquoi, avec un peu de recul, les décisions peuvent souvent être prises de manière plus consensuelle - ce qui est important pour leur viabilité et leur mise en œuvre.

Conseil n° 10 : Révisez régulièrement les décisions ; ne vous accrochez pas aux mauvaises décisions.

Une fois que vous avez pris votre décision, rappelez-vous, en tant qu'équipe, les hypothèses sur lesquelles vous vous êtes basés, par exemple sur l'évolution de votre marché. Convenez ensuite de rendez-vous pour vérifier ensemble dans quelle mesure

• vos hypothèses étaient correctes et
• les mesures que vous avez initiées sont ciblées.

Cela facilite également l'acceptation de ces décisions par les membres de l'équipe qui préféraient d'autres solutions, car ils savent qu'elles sont mauvaises : Si celles-ci s'avèrent mauvaises, elles seront soit jetées par-dessus bord, soit réajustées.

Vers l'auteur :
Georg Kraus est associé gérant du cabinet de conseil Dr. Kraus & Partner, Bruchsal (www.kraus-und-partner.de). Il est notamment chargé de cours à l'université de Karlsruhe, à l'IAE d'Aix-en-provence, à la St. Gallener Business-School et à l'université technique de Clausthal.