Comment planifier un atelier stratégique

La plupart du temps, le motif d'un atelier stratégique est que les décideurs du top management d'une entreprise ont le sentiment diffus que "nous devons faire ou changer quelque chose afin d'obtenir le succès souhaité à moyen et long terme". Mais ce qu'il faut faire n'est pas encore clair. Un atelier stratégique est donc organisé.

Pourquoi cet atelier doit-il avoir lieu ?

Celui qui est chargé de préparer un atelier stratégique doit en connaître le motif. Si, par exemple, l'entreprise n'a pas encore de stratégie, il faut en élaborer une. En revanche, si la stratégie existante doit être examinée, il s'agit en priorité de contrôler son efficacité. Et l'entreprise veut-elle continuer à développer sa stratégie ? Dans ce cas, il s'agit d'évaluer l'évolution du marché ou le développement technique.

Parfois, la discussion sur la stratégie ne porte même pas sur la stratégie. C'est souvent le cas, notamment, lorsque les résultats d'exploitation sont en baisse ou que les décideurs ont le sentiment que la stratégie n'est pas la bonne : Quelque chose va fondamentalement mal. On parle alors souvent de la nécessité d'une nouvelle stratégie. Mais en réalité, les acteurs sont à la recherche d'une solution rapide à un problème qui n'est que partiellement compris.

A quoi faut-il faire attention ?

Une fois que le motif de l'atelier stratégique est connu, sa planification peut commencer - entre autres en se posant les questions suivantes :

Objectif de l'atelier

• Quel est le résultat ou l'objectif à atteindre et qui est réalisable ?
• Quels sont les groupes cibles/intéressés à prendre en considération ?
• Quel est le signal qui doit leur être envoyé ?

Cadre des ateliers

• Quelles sont les personnes à inviter ?
• Quand l'atelier stratégique doit-il avoir lieu ?
• Quelle base de données devrait être disponible lors de la réunion ?
• Quelles données et informations doivent encore être collectées ?
• Comment s'effectue la budgétisation, la validation des activités et des coûts générés par les décisions potentielles ?

Rapprochements nécessaires

• Qui doit être impliqué en amont dans la planification ?
• Quelles sont les attentes des participants annoncés pour l'atelier ?
• Comment se passe la communication avec les parties prenantes qui ne participent pas à l'atelier ? 

Ouvrir le processus stratégique ?

La viabilité des décisions stratégiques dépend fortement de la qualité des informations et des modèles de pensée sous-jacents. C'est pourquoi les planificateurs d'ateliers devraient - dans la mesure du possible - ouvrir le processus de développement stratégique à des influences extérieures.

Cela commence au sein de votre propre organisation, en ne faisant pas participer uniquement les personnes qui doivent être impliquées en raison de leur fonction. Demandez-vous : quelles sont les personnes qui devraient participer à l'atelier pour que les objectifs visés soient atteints ?

Il est généralement recommandé d'impliquer les groupes de personnes suivants dans le processus de formation d'opinion et de prise de décision lié à l'élaboration de la stratégie :

• Décideurs - c'est-à-dire les personnes qui, en fin de compte, sont responsables de l'organisation de par leur fonction,
• Porteur de savoir - c'est-à-dire les personnes au sein de l'organisation qui disposent de connaissances techniques et d'expérience approfondies sur les questions touchées par le développement de la stratégie (par exemple en ce qui concerne les besoins des clients cibles, la structure informatique existante),
• Experts - c'est-à-dire des conseillers externes qui ont, par exemple, un savoir-faire approfondi sur l'évolution technologique (probable) future et/ou sur l'évolution du marché,
• Multiplicateurs - c'est-à-dire les personnes au sein de leur propre organisation qui, une fois les décisions stratégiques prises, doivent les communiquer aux collaborateurs, par exemple dans la vie quotidienne de l'entreprise, et les convaincre de les rejoindre.

Les entreprises appliquent souvent la maxime du secret, surtout lorsque des décisions stratégiques doivent être prises en raison d'omissions passées. Il est alors fréquent que des consultants soient chargés d'apporter le savoir-faire manquant tout en respectant le secret professionnel, afin de remédier aux lacunes. C'est une bonne chose ! Toutefois, les décideurs ne devraient en aucun cas oublier d'impliquer des représentants de leur propre organisation dans le travail stratégique, car contrairement aux experts ou conseillers externes, ils connaissent les forces et les faiblesses de l'entreprise, par exemple dans le domaine de l'innovation, de l'orientation client et du développement de produits. De plus, les détenteurs de connaissances, par exemple, adhèrent davantage aux décisions stratégiques si des représentants d'entre eux ont été impliqués dans le processus.

Engager des animateurs d'ateliers neutres ?

En raison de leur biographie professionnelle et de leur fonction dans l'organisation, les participants aux ateliers de stratégie ont généralement une vision différente du problème. En d'autres termes, ils évaluent différemment ce qui est nécessaire, utile et conforme à l'objectif et parviennent ainsi à des conclusions différentes. Il est donc important qu'une personne neutre anime le processus de formation d'opinion et de décision, de sorte qu'à l'issue de celui-ci, des décisions stratégiques soient prises avec le soutien de tous les participants. 

Vers l'auteur : Kevin Pfander travaille comme conseiller en stratégie et en changement pour le cabinet de conseil Dr. Kraus & Partner, Bruchsal près de Karlsruhe, qui aide les entreprises du monde entier à développer et à mettre en œuvre leur stratégie (www.kraus-und-partner.de).