8 thèses sur les ressources humaines dans les PME

Les PME dirigées par leur propriétaire présentent généralement les points forts suivants :

• Ils ont toujours été orientés vers le client. Et en tant que producteurs/fournisseurs de niche, ils sont habitués à fournir un service ainsi qu'à produire de petites "séries".
• Ils n'ont jamais été complètement "taylorisés". La division du travail et la séparation du travail manuel et du travail intellectuel n'ont jamais été extrêmement marquées en leur sein. Et :
• Les employés sont habitués à communiquer immédiatement avec leurs collègues et leurs supérieurs et à réagir de manière flexible aux nouvelles exigences.

Ces points forts sont souvent contrebalancés par les points faibles suivants :

• Dans de nombreuses PME, une organisation systématique fait défaut.
• Ils ont peu de compétences dans les domaines du développement organisationnel et du développement du personnel.
• Leur planification du développement se fait généralement à court terme. Et
• Le développement du personnel se limite souvent au management.

Des études montrent que seul un tiers environ des PME planifient leur formation continue. Et seules 15% d'entre elles qualifient leur planification de formation continue de "prévoyante". C'est pourquoi les deux conseillers en PME Frank Linde et Michael Reichl ont établi les huit thèses suivantes sur le développement de la culture d'entreprise et de direction dans les PME :

Thèse 1 : Au cours des dernières décennies, de nombreuses PME sont passées du statut d'entreprises artisanales à celui de fournisseurs de niche hautement spécialisés, proposant à leurs clients des solutions sur mesure. Cela nécessite une nouvelle forme de coopération. De plus, la structure de leurs collaborateurs a changé. C'est pourquoi leur culture de gestion doit également évoluer.

Thèse 2 : L'un des avantages de la plupart des PME par rapport aux grandes entreprises est leur flexibilité. Pour conserver et développer cet atout, elles ont besoin - aux postes clés - de collaborateurs à la pensée pragmatique et aux qualifications assez larges, capables de reconnaître rapidement les défis et les exigences en constante évolution et d'y réagir de manière appropriée. Il faut en tenir compte lors de la sélection du personnel.

Thèse 3 : Pour (continuer à) développer les compétences qui font la force de leur organisation, les PME ont besoin d'une planification des ressources humaines appropriée. Elles doivent également former leurs collaborateurs sur le plan technique et, en particulier, développer leur flexibilité et leur créativité ainsi que leur capacité et leur volonté de travailler en équipe.

Thèse 4 : Il est toutefois au moins aussi important que les "propriétaires-entrepreneurs" des PME, que les personnes clés occupent dans leur organisation, leur accordent non seulement formellement, mais aussi réellement, le pouvoir de décision nécessaire pour produire l'effet souhaité.

Thèse 5 : Cela présuppose souvent un changement de mentalité des propriétaires-entrepreneurs, qui sont généralement eux-mêmes des experts techniques (par exemple des informaticiens, des ingénieurs ou des scientifiques) et qui ont souvent travaillé de nombreuses années en tant que tels. Leur image de soi et leur comportement correspondent à cela. Il est donc important qu'ils développent leurs compétences de direction de manière ciblée, par exemple en demandant un feedback sur leur comportement de direction et son impact par le biais de coachs.

Thèse 6 : De nombreuses PME ont besoin d'un soutien externe pour la planification du développement du personnel, car leurs décideurs sont rarement des experts en ressources humaines et en développement organisationnel. C'est pourquoi ils attribuent généralement les problèmes opérationnels en dernier lieu à des lacunes dans la culture d'entreprise et de gestion ainsi que dans la qualification des collaborateurs.

Thèse 7 : Les conseillers externes doivent fournir aux PME des concepts maniables répondant à leurs besoins spécifiques. Ceux-ci ne doivent pas être des variantes "allégées" des modèles des grandes entreprises. De tels concepts conduisent à une rigidité et à une bureaucratisation des PME, c'est-à-dire à une perte de leurs points forts.

Thèse 8 : Étant donné que les PME manquent souvent d'experts en développement personnel et organisationnel, les soutiens externes ne doivent pas être de simples "organisateurs de séminaires". Ils doivent également conseiller et assister les PME, notamment dans le développement de leur culture (de gestion) ainsi que dans la planification et l'évaluation de leurs mesures de développement personnel et organisationnel.

Auteurs :

Frank Linde et Michael Reichl sont les directeurs de im-prove coaching und training GmbH, Lingen (Ems) et Heldenstein (Bavière), qui aide les PME à développer et à mettre en œuvre leurs concepts de gestion et de développement du personnel. www.im-prove.de.