Arnold Weissman : "Gérer la culture, c'est essayer de clouer un pudding au mur".

L'exposé d'Arnold Weissman est centré sur le constat que, premièrement, la numérisation touche toutes les entreprises et, deuxièmement, qu'elle a bien plus à voir avec la direction qu'avec la technologie. Pour cela, il faut une compréhension de la direction et une direction pratique qui doivent se réinventer en grande partie. Arnold Weissman explique dans l'interview suivante pourquoi il en est ainsi et à quoi pourrait ressembler cette direction.

La numérisation est principalement perçue comme un défi technologique. Quel rôle joue ici le leadership ?
La numérisation va profondément modifier l'économie et la société. Le savoir est disponible partout, la technologie permet des modèles commerciaux radicalement différents. Les périodes de grands changements ont besoin de leaders forts pour accompagner les gens à travers ces changements, qui peuvent aussi être liés à des douleurs considérables. Plus les bouleversements sont importants, plus il est important d'avoir un leadership fort basé sur des valeurs. Ainsi compris, le leadership est au cœur de la transformation numérique.

Lorsque nous parlons de "leadership numérique". Que signifie alors pour vous le leadership et en quoi est-il numérique ?
Diriger, ou leadership, signifie pour moi "élever les autres", rendre les gens capables d'atteindre un niveau supérieur. Diriger signifie être "en résonance" avec les gens. Dans un monde numérisé, où les gens travaillent quand, où et avec qui ils veulent, l'"ancien" contrôle se perd et doit être remplacé par une culture de la confiance. La confiance est la condition centrale pour pouvoir gérer la complexité engendrée par la numérisation.

Le changement et le leadership n'ont rien de nouveau. Pourquoi faudrait-il un autre (nouveau) leadership pour le changement numérique ?
Le livre probablement le plus ancien du monde est le livre de sagesse chinois I Ching, le livre des transformations. Héraclite, le présocratique, parlait de Panta Rhei. Tout s'écoule, tout est en mouvement, tout change. Le changement n'est certainement pas l'apanage de notre époque. Ce qui a toutefois changé avec la numérisation, c'est la vitesse du changement. Dans le monde de l'industrie 1.0 à 3.0, on pouvait maîtriser les systèmes, les hiérarchies traditionnelles étaient des modèles d'organisation appropriés. Mais dans le monde numérique, virtuel et en réseau, ces systèmes deviennent de plus en plus superflus, voire contre-productifs. Nous avons donc définitivement besoin d'une nouvelle direction si nous voulons réussir le changement numérique.

Comment le leadership doit-il être pratiqué dans une entreprise numérique et en quoi se distingue-t-il du leadership traditionnel ?
Lorsque les conditions générales changent de plus en plus rapidement, les systèmes perdent en stabilité. Les décisions doivent être prises dans un contexte de grande incertitude. Et, elles doivent être prises rapidement. Pour cela, il faut des structures en réseau, auto-apprenantes et agiles, dans lesquelles les cadres se comportent comme des entrepreneurs sur leur lieu de travail. Ils doivent prendre des responsabilités et porter cette culture de la délégation de responsabilité dans toute l'organisation.

Que doivent concrètement changer les entrepreneurs et les cadres des PME dans leur comportement de direction pour réussir à gérer le changement numérique ?
Au fond, les choses ont tendance à être plus faciles pour les entrepreneurs dans les PME, car elles sont naturellement beaucoup plus rapides et agiles, ne serait-ce que par leur taille et par leur proximité personnelle, que les grands groupes et leurs bureaucraties. Là-bas, la devise est : "Teaching Elephants to Dance ! De mon point de vue, les PME ont toutes les chances de maîtriser le changement numérique, de le façonner, si elles se concentrent sur leurs forces naturelles. Plus que jamais, dans le monde numérique, ce ne sont pas les grands qui gagnent contre les petits, mais les rapides contre les lents !

Quels sont les défis particuliers des PME gérées par leur propriétaire lorsqu'il s'agit de gérer le changement numérique ?
Certains propriétaires se considèrent encore aujourd'hui comme des patrons auprès desquels toutes les décisions sont prises. C'est en effet le propriétaire qui assume le risque financier et entrepreneurial. Mais si les propriétaires ne savent pas déléguer les responsabilités, ils rencontrent les mêmes problèmes que les grandes entreprises.

Quel est le rôle des propriétaires eux-mêmes dans la transformation numérique de leur entreprise ?
Ils doivent prendre la tête du changement et faire de la "digital readyness" une priorité. Et ils doivent accepter qu'ils ont besoin de soutien, en interne comme en externe. Pour beaucoup, la transformation numérique sera le plus grand changement dans l'histoire de leur entreprise jusqu'à présent. Les banques, les assurances, les grossistes et les détaillants, les fournisseurs et même les entreprises IT et Tech. Ils sont tous confrontés à la tâche de devoir transformer leur modèle commercial et leur entreprise afin de les rendre viables. Dans certains domaines, on parle déjà de l'"amazonisation" des marchés. Les propriétaires doivent avoir le courage de mener à bien leur propre transformation - et ils doivent, en tant qu'"audacieux", renforcer, entraîner et accompagner leurs propres collaborateurs.

Quelles sont les principales erreurs que vous observez dans la pratique lorsque le changement numérique ne fonctionne pas vraiment ?
Beaucoup commettent l'erreur de considérer le changement numérique uniquement comme un défi technologique. Or, il s'agit avant tout d'un défi culturel. Même si la stratégie et les plans d'entreprise sont prêts, la mise en œuvre n'est pas du tout assurée. Comme le dit si bien Peter Drucker : "Culture eats Strategy for Breakfast". La transformation numérique est bien plus un défi culturel que technologique. Et c'est là que le bât blesse : gérer la culture, c'est essayer de clouer un pudding au mur ! Pour les managers traditionnels, c'est bien sûr un défi particulier que d'accepter que la culture n'est pas seulement si importante, mais aussi qu'elle ne peut être façonnée et modifiée que par l'exemple. Et cela prend du temps, quelle que soit la vitesse du changement. Un défi vraiment difficile pour les managers impatients.

Pour conclure, pouvez-vous nous donner quelques mots clés sur votre exposé du 14 janvier 2019 à Baden ?
Mon objectif est de montrer quels changements nous attendent (probablement) et comment nous pouvons apprendre à les gérer au mieux. Nous parlerons de la manière de placer le client au centre de nos préoccupations (customer centricity), de la façon dont nous devons adapter nos modèles d'entreprise, de ce que cela signifie pour nos organisations - et de la manière dont nous parvenons à entraîner les personnes qui travaillent dans nos entreprises dans ce voyage.

Note sur l'événement
Arnold Weissman s'exprimera le lundi soir 14 janvier 2019 chez Focus on Future à Baden sur le leadership numérique et l'art de diriger dans le changement numérique. Plus d'infos et inscription sous https://www.focus-on-future.ch/veranstaltungen/digital-leadership/

À propos d'Arnold Weissman

Arnold Weissman a fondé en 1987 la célèbre entreprise de conseil et de formation continue WeissmanGruppe, qui a reçu en 2017 le label de qualité "TOP CONSULTANT" pour sa grande compétence et sa direction de conseil pour les PME. Le WeissmanGruppe est présent à l'échelle internationale, avec des bureaux à Nuremberg, Innsbruck, Zurich et Lana. Arnold Weissman enseigne également la gestion d'entreprise, en particulier pour les entreprises familiales, ainsi que le marketing à l'OTH (Ostbayerische Technische Hochschule) de Regensburg, est responsable du domaine de compétence Stratégie à la Zurich International Business School (ZIBS) et chargé de cours externe à l'université Zeppelin de Friedrichshafen. Il est également l'auteur de nombreux livres de connaissances et d'articles spécialisés orientés vers la pratique. Conférencier et orateur très demandé, il intervient lors de plus de 120 événements par an.