S'améliorer continuellement avec A3-Report

Plus la structure d'une entreprise est complexe ou en réseau, plus il est difficile d'y établir une culture d'amélioration continue ou une culture KVP, car : Dans ce cas, outre les collaborateurs d'un service ou d'un secteur, le processus de fourniture de prestations intègre généralement des collaborateurs qui ont leur poste dans d'autres secteurs de l'entreprise, voire sur d'autres sites, ainsi que des partenaires de coopération tels que des prestataires de services externes. C'est pourquoi il est important, dans le cadre de tels projets, de mettre à la disposition des collaborateurs et des cadres des outils faciles à utiliser pour réaliser les changements et les améliorations souhaités - au niveau des différents secteurs ou même de l'entreprise - parallèlement aux activités quotidiennes. Le rapport A3 est un tel outil.

Augmenter les compétences en matière de résolution de problèmes

Celui-ci remonte à l'ingénieur économique Joseph M. Juran. Il y a environ 60 ans, il a recommandé aux cadres supérieurs japonais de présenter les solutions aux problèmes, les bases de décision et les stratégies sur une feuille de papier au format A3 pour des raisons de clarté. Toyota, entre autres, a suivi ce conseil.

Le rapport A3 fournit aux collaborateurs un modèle des étapes d'analyse et d'action à suivre pour résoudre un problème. En outre, le fait de travailler avec lui déclenche chez eux un processus d'apprentissage qui les conduit à une compréhension plus profonde des problèmes et leur donne les compétences nécessaires pour concevoir et mettre en œuvre des solutions durables.

Le rapport A3 est basé sur le cycle PDCA, bien connu du Lean Management, selon lequel chaque problème est également une opportunité d'amélioration. Ce cycle se compose de quatre phases.

• Phase 1 : Plan. Elle décrit le problème et la situation actuelle et analyse les causes (principales) du problème. En outre, l'état cible est formulé. En outre, des indicateurs de mesure sont définis pour la réalisation de l'état cible.
• Phase 2 : jeu. Elle fixe les mesures à prendre pour atteindre l'état cible.
• Phase 3 : vérification. L'efficacité des mesures y est contrôlée, ce qui permet de les réajuster si nécessaire.
• Phase 4 : Act. Elle permet d'évaluer les expériences acquises lors de la résolution des problèmes et d'en déduire des normes pour l'action future, qui serviront de base à de nouvelles améliorations.

Rapport A3 : structure

 Chaque rapport A3 est surmonté d'un titre tel que "Réduire le temps de traitement des demandes des clients" ou "Réduire le gaspillage lors de la production du produit xy". Il désigne donc le problème à résoudre. Il est suivi de sept étapes d'analyse et de travail à suivre pour résoudre le problème et mettre en œuvre une nouvelle norme.

1. Ici, le problème doit être décrit de manière à ce que toutes les personnes impliquées comprennent le problème et ses conséquences, ainsi que la pertinence d'une solution au problème pour atteindre les objectifs de l'entreprise.
2. État/situation actuel(le). Il s'agit ici de décrire ce qui se passe actuellement "sur le terrain" ou au niveau opérationnel. En outre, on analyse ce qui empêche les personnes concernées d'atteindre l'état souhaité. L'état actuel devrait être présenté de la manière la plus plastique possible. En outre, il convient de créer chez les utilisateurs du rapport une compréhension du problème basée sur des faits - par exemple à l'aide de graphiques et de tableaux.
3. État souhaité ou état cible. Cet état doit être spécifié avec précision - notamment parce qu'une réflexion à rebours de l'objectif visé conduit généralement à de meilleures solutions qu'une recherche de solutions sans objectif défini. Les personnes concernées devraient également se demander : comment mesurons-nous si nos initiatives d'amélioration ont été couronnées de succès ? Et : quelle base (par exemple un indicateur) utilisons-nous comme comparaison ?
4. Analyse des causes. Il s'agit maintenant d'identifier les points de départ pour des mesures efficaces. Pour ce faire, un diagramme d'Ishikawa, également appelé diagramme en arêtes de poisson, permet de rassembler les causes possibles du problème. L'objectif est de déterminer les facteurs qui ont une influence directe sur le problème.
5. contre-mesures. Il s'agit ici de lister les mesures permettant d'améliorer les performances. Il est important de nommer clairement les contre-mesures lors de l'établissement de la liste :
   - "Quel" problème (partiel) l'action doit-elle résoudre ?
   - "comment" il est résolu,
   - "qui" est responsable de la mesure,
   - quand" et "où" est-elle effectuée ?
6. Mesure de la réussite. Il est vérifié si les mesures ont permis d'atteindre le résultat prévu. En outre, en cas d'écart par rapport à l'objectif, les raisons en sont indiquées. L'effet obtenu est quantifié et une représentation graphique (comparaison avant/après) facilite la compréhension.
7. Standardisation et suivi. Enfin, le processus global est évalué. En outre, on réfléchit aux mesures à prendre pour garantir les améliorations obtenues et les faire progresser. Il s'agit entre autres de répondre aux questions suivantes :
   - Que faut-il faire pour pérenniser les acquis ?
   - À quelles autres tâches/problèmes pouvons-nous appliquer nos expériences ?
   - Qui devons-nous informer de nos expériences pour que d'autres secteurs/équipes en profitent également ?

Les cadres deviennent des accompagnateurs d'apprentissage

Le travail avec le rapport A3 requiert des compétences particulières de la part de toutes les personnes concernées, en particulier des cadres. Ils doivent s'intéresser de près aux processus créateurs de valeur et se considérer (également) comme des accompagnateurs d'apprentissage pour leurs collaborateurs. Une telle perception de soi de la part des cadres est indispensable à la mise en place et au développement d'une culture KVP dans l'entreprise. C'est pourquoi de nombreuses entreprises élaborent actuellement de nouveaux concepts de développement des cadres. Elles s'orientent souvent vers le modèle de développement du leadership Lean.

Celui-ci distingue quatre niveaux dans le développement des compétences des cadres.

• Étape 1 : Se développer soi-même en tant que leader. L'hypothèse sous-jacente est qu'à l'avenir, une compétence clé des cadres sera de réfléchir à leur propre comportement et à leur action et d'augmenter systématiquement leur propre performance.
• Niveau 2 : Coacher et développer d'autres personnes. Le deuxième niveau de compétence comprend la capacité, en tant que cadre, de développer d'autres personnes de manière à ce qu'elles acquièrent à leur tour la compétence de réfléchir à leur comportement et à leur action et d'initier leurs propres processus d'apprentissage.
• Niveau 3 : Soutenir l'amélioration quotidienne (Kaizen). Il s'agit ici d'orienter des groupes de collaborateurs (équipes, départements) dans une direction et d'assurer le processus d'amélioration continue.
• Étape 4 : Créer une vision et harmoniser les objectifs. Dans l'idéal, tous les cadres sont impliqués dans la dernière étape de développement. Il s'agit maintenant de dépasser la pensée en silo et d'harmoniser toutes les activités de l'organisation de manière à atteindre les objectifs de l'entreprise.

Augmenter la capacité d'innovation de l'organisation

Les entreprises attendent d'un développement des cadres qui s'oriente sur ce modèle de compétences qu'il augmente la force et la vitesse d'innovation de leur organisation ; en outre, qu'il conduise successivement à une décharge des cadres. En effet, plus leurs collaborateurs ont de compétences et de routine dans la résolution autonome de problèmes, plus ils peuvent leur confier des tâches complexes et moins ils doivent agir en tant que "trouble shooter".

Vers l'auteur
Dr Georg Kraus est associé gérant de la société de conseil en gestion Kraus & Partner, Bruchsal (www.kraus-und-partner.de). Il est notamment chargé de cours à l'université de Karlsruhe, à l'IAE d'Aix-en-Provence, à la St. Galler Business-School et à l'université technique de Clausthal.